第四十九章 育教培贤（1/2）

寒假的清冷並未冻结曙光教育集团內部的勃勃生机。

经歷了吴天佑精心策划的挖角风波后，赵楼生更坚定了构建自主师资培养体系的决心。

他深知，优秀的教师队伍是学校发展的核心动力，不能总是被动防御，必须主动筑巢引凤，更要自己孵化凤凰。

春节的喜庆气氛还未完全散去，赵楼生便亲自驱车前往区教育局，拜会已升任副局长的孙科长（现应称孙局长），以及新成立的区教师发展中心负责人。

“孙局，陈主任，我们曙光有个不情之请。”赵楼生开门见山，將一份精心擬定的《曙光教育集团与区教师发展中心战略合作方案》递到对方面前。

方案的核心是提议共建“曙光教师发展学院”，依託区教师发展中心的政策与学术指导，利用曙光各校区的实践平台和部分资金支持，旨在为全区培养和输送更多高素质、创新型教师，特別是弥补民办教育师资培训的短板。

“我们希望能成为区教师发展中心的『实验田』和『孵化器』。”

赵楼生诚恳地说，“我们愿意开放所有校区作为见习、实习和教研基地，聘请区內外的名师、专家组成导师团，不仅培养我们自己的老师，也欢迎区內其他兄弟学校的老师来交流、学习，甚至可以接收一部分薄弱学校的教师进行定点帮扶培训。”

孙局长翻阅著方案，眼中流露出讚赏之色。这种“政校合作、培用一体”的教师发展新模式，既响应了国家促进教育均衡发展的號召，又能切实提升区域整体师资水平，同时也解决了民办学校师资培训的系统性难题，可谓一举多得。

“楼生啊，你这个想法很有魄力，也很有格局。”孙局长頷首，“局里原则上支持。细节上，尤其是师资共享、课程共建和成果评估方面，你们再和陈主任他们细化一下。这是个很好的试点。”

合作框架迅速达成。曙光教师发展学院虽掛靠在区教师发展中心之下，但运营和执行主要由曙光团队负责，拥有了更大的自主权和灵活性。

与此同时，一场更为深刻的內部薪酬与激励体系改革，也在赵楼生和张天胜的主导下悄然启动。

借鑑目前大型重点学校以及前世接触到民办教育集团並结合曙光“非营利”的公益属性，新的方案旨在构建一套“事业留人、感情留人、待遇留人”的立体化激励机制。

曙光打破了以往相对固化的工资模式，全面实施“基础工资+岗位工资+绩效工资”的结构模式。

基础工资：保障教师基本生活，依据职称、教龄確定。

岗位工资：与工作量、岗位职责紧密掛鉤。班主任、年级组长、教研组长、毕业班教师等均有相应的岗位津贴，真正体现“多劳多得”。

绩效工资：这是改革的核心，旨在“优质优酬”。绩效评估不仅看教学成绩、竞赛辅导成果，更將课程开发、教研成果、家校沟通、参与教师发展学院工作、帮扶带教等全部纳入考核体系，並首次引入了学生评价和家长满意度作为参考维度，力求全面客观地评价教师的贡献。

住房福利：与李先生协商后，正式推出“曙光教职工安居计划”。曙光集团內部教职工（需满足一定服务年限）购买“启东地產”开发的配套教师公寓，可享受低於市场价10%的专属优惠。这一举措在现在房价开始攀升的沪市，无疑是一颗重磅炸弹，极大增强了教师的归属感和幸福感。

职业年金与补充医疗：在足额缴纳国家规定的社会保险之外，集团还额外为骨干教师缴纳职业年金，购买补充医疗保险，解决他们的后顾之忧。

子女教育：教职工子女入读曙光旗下学校，享有学费减免等政策。

管理与行政双通道：教师既可以沿著“骨干教师→学科带头人→教研管理者”的专业路径发展，也可以向“年级组长→学部管理干部→执行校长”的管理岗位晋升。